با عرض سلام به تمام بچه های عزیز

بچه ها می خواهم ۶۰ راه آرامش رو به شما ها بگویم . پس خوب فرا بگیرید

گام1: فهرستی از موفقیت هایی را که تا کنون نصیبتان شده را تهیه کنید.

گام2: هر چند وقت یک بار به میان طبیعت بروید و در محیطی سبز و سرشار از آرامش قدم بزنید.

گام3:وان حمام را پر از آب گرم و صابون کنی! د ، داخل وان بنشینید و تمام تنش ها را با تنفس عمیق و استراحت از خود دور کنید.

گام4: هر روز به جمله های زیر و جملاتی از این قبیل فکر کنید.

·       تا زمانی که خودتان نخواهید ، هیچ کس نمی تواند تحقیرتان کند.(تئودور روزولت)

·       روزی شخصی بودایی را فحش و ناسزا میداد ، بودا به وی گفت:از تو به خاطر این هدیه عالی تشکر میکنم!اما متاسفم که نمی توانم هدیه ات را بپذیرم ، راستی اگر کسی به من هدیه ای دهد و من هدیه را قبول نکنم به چه کسی تعلق خواهد داشت؟

·        خواه فکر کنید کاری را میتوانید انجام دهید ، خواه فکر کنید که از انجام کاری ناتوان هستید ، همیشه حق با شماست.(هنری فورد)

·       عشق از آن جهت در ما به ودیعه گذاشته شده که آن را به دیگران ببخشیم.

·       قلمرو خداوند درون ما انسانهاست.

·       هر کاری را که دوست داری انجام بده پول خود به دنبال آن می آید.

·       به دنبال رستگاری و سعادت خود باش.

·       از صمیم قلب خودت را دوست داشته باش.

گام5: در تعطیلات آخر هفته ، فقط به تفریح و استراحت بپردازید.

گام6: تلاش کنید همیشه مثبت بیندیشید.

گام7: به خاطر داشته باشید که هر گاه در کاری سرگردان می مانید ، در حال آموختن نکته ای جدید هستید.

گام8: تا آنجا که لازم است خودتان را به مبارزه بطلبید ، نه بیش از اندازه.

گام9: در هفته یک شب تلویزیون خود را خاموش نگه دارید تا مغزتان استراحت کند.

گام10: در روز عشق(والنتاین)برای خودتان کارت تبریک بخرید.

گام11: هر چند وقت یک بار به یک مکان مقدس بروید و با خدا راز و نیاز کنید.

گام12: هر چند وقت یک بار بیرون از خانه غذا بخورید.

گام13: با کسی که از صمیم قلب دوستش دارید تلفنی صحبت کنید.

گام14: خود را در آیینه نگاه کنیدو از دیدن زیبایی هایتان لذت ببرید و خدا را به خاطر این نعمت شکر گذار باشید.

گام15: اهداف خود را بنویسید و با آنها زندگی کنید.

گام16: در هدف گذاری واقع بین باشید.

گام17: وسواس را از زندگی خود حذف کنید ، در این صورت هیچ کاری نمیتوانید انجام دهید.

گام18: برای خود تعهد مشخص کنید و به آن وفادار باشید و تا می توانید برای آن حرکت و تلاش کنید ولو آن که نتیجه دلخواه شما نباشد.

گام19: همیشه لبخند بزنید.( لبخند و خنده تفاوت دارند ) 

گام20: تاخیر در انجام کاری بهتر از انجام ندادن آن است.

گام21: هنر سوال کردن را بیاموزید.

گام22: برای خودتان یک مشاور برگزینید و از راهنمایی های او استفاده کنید.

گام23: شرقی ها اعتقاد دارند که آب جاری منبع انرژی های مثبت است! و ضروری در زندگی است.پس هر چند روز یک بار زیر دوش بروید و بگذارید جریان آب تمام عضلات را ماساژ بدهد.

گام24: ده بار تنفس عمیق بکشید.

گام25: هنگام راه رفتن و نشستن سرتان را بالا بگیرید و قوز نکنید.

گام26: گاهی اوقات تند تند راه بروید.

گام27: وقتی در کاری موفق می شوید،با خریدن یک هدیه برای خودتان موفقیتتان را جشن بگیرید.

گام28: استفاده از فرصت ها را بشناسید.

گام29: برای خودتان گل بخرید.

گام30: هر وقت احساس تنش کردید ، به موسیقی مورد علاقه تان گوش دهید.

گام31: تکرار! عبارات تاکیدی را فراموش نکنید.برخی عبارات تاکیدی مهم در زیر آمده است.

·  هر روز هر قدمی که بر می دارم بهتر و بهتر می شوم.

·  من این وضعیت را به عشق الهی می رسانم و به بهبود آن اعتماد کامل دارم.

·  نعمت های کائنات بی شمار هستند از این رو همواره احساس وفور نعمت کرده و می دانم به تمام خواسته های بر حق خود می رسم.

·  من کسانی را که در حقم بدی کرده اند می بخشم و آزاد می شوم.

·  من مسئول تمام اتفاقاتی که برایم می افتد هستم.

·  من آرام هستم و می گذارم تا همه اتفاقات خوب و شگفت امگیز برایم رخ دهند.

·  امروز، کنترل زندگی خود را در دست می گیرم.

·  اهمیت ندارد که چه اتفاقی رخ می دهد،نور درونم از من حمایت می کند.

·   من عاشق زندگی هستم و زندگی نیز عشقش را نثار من خواهد کرد.

·   با هر دم و بازدم خدا را شکر میکنم.

گام32: به هر آهنگی که دوست دارید گوش دهید و با آن برقصید.

گام33: نعمت سلامتی خود را قدر بدانید.

گام34: هنر نه گفتن را بیاموزید.

گام35: هنگامی که کودکان بازی می کنند در آنها دقیق شوید.

گام36: هر چند وقت یکبار خانه تکانی کنید.

گام37: آمدن بهار را جشن بگیرید.

گام38: کارهایی را که باید در طول روز انجام دهید مرور کنید.

گام39: هر روز، به بازنگری کارهای همان روز بپردازید.

گام40: از کسانی که شما را مورد ستایش قرار می دهند، تشکر کنید.

گام41: خودتان را مورد تحسین و ستایش قرار دهید.

گام42: سعی کنید روزهای تعطیل کمی بیشتر استراحت کنید و بخوابید.

گام43: گاهی اوقات تنها ماندن را تجربه کنید.

گام44: حیوانات اهلی و دست آموز را نوازش کنید.

گام45: باغچه کوچکی برای خود درست کنید و هر چه دوست دارید در آن بکارید.

گام46: به یک دوست قدیمی زنگ بزنید.

گام47: به پارک رفته و چرخی بزنید و گلها را بو کنید.

گام48: زمانی که زیر دوش می روید آواز بخوانید.

گام49: سالی دو مرتبه خون بدهید.

گام50: نامه ای بنویسید و در آن از خود انتقاد کنید.

گام51: هر روز چند واژه جدید بیاموزید.

گام52: شکر گزار باشید.

گام53: هر از گاهی به گورستان بروید این کار باعث می شود که دید شما نسبت به زندگی عوض شود و زیستن در الان جاودان را بیاموزید.

گام54: مدتی از وقت خود را به کتابخوانه بروید و کتاب بخوانید.

گام55: یک روز در هفته گیاه خواری کنید.

گام56: قبول کنید که انسان جایز الخطا است.

گام57: یک مهارت جدید بیاموزید.

گام58: به اطرافیان اثبات کنید که برایشان ارزش قائل هستید.

گام59: برای بهبود وضعیت خود تلاش کنید.

گام60: توجه داشته باشید که چه زمانی باید در نگرش ها تغییر ایجاد کنید.

سر بلند و پیروز باشید .

راستی نظر یادتون نره  متشکرم .

بچه ها سلام و معذرت خواهی از اینکه مدتی بود وبلاگ رو آپدیت نکرده بودم خب بالاخره تابستان هست دیگه !!!

    وبلاگ من هم تعداد بازدید هاش داره ۵ رقمی میشه

و ممنون از نظراتی که برام گذاشته بودید .

اما به این مقاله یک نگاه بندازید . من که خوشم آمد .

چهار شیوه مدیریتی

نویسنده: رابرت مارویل

مترجم: لعیا موسائی

کلیه مدیران کارآمد، از ترکیبی از این روشها با شیوه های اصلی مدیریتی، استفاده می کنند که آن بسته به نیازها، عواطف با شرایط خاص کارمندان،‌ تغییر می کند.

    1. مدیریت دیکتاتوری

    همان طور که از لغت دیکتاتوری برمی آید، این مدیر از توانایی شخصی خود برای کنترل اوضاع استفاده می کند. او می گوید: «این کار را بدین طریق انجام دهید، من این طوری گفتم...، اگر شما این جا کار می کنید کار باید بدین ترتیب انجام شود». دو عامل مشخص می کند که آیا شیوه مدیریت دیکتاتوری مؤثراست یاخیر: 1.اوضاع ( شرایط حال )، 2. کسی که تحت مدیریت است.

    بهتر است واقع بین باشیم. گاهی اوقات روش مدیریت دیکتــــاتوری به تنهـــایی بــــاعث انجــــام کـــــارها می شــود. وقتی گلوله ای رها می شود، دیگر شما وقت ندارید تقاضای یک جلسه کنید یا از دیگران نظرخواهی نمایید. بلکه در این شرایط یک نفر مسؤولیت کار را به عهده می گیرد وعملیات را به طور کلی هدایت می کند. پس شرایطی هستند که این نوع مدیریت را می طلبند. «مایک ونس»، تصویرگر سابق شرکت والت دیسنی؛ داستان مدیری را تعریف می کند که روزی داشت بر تعدادی از کارکنان که اسبهای خسته ی کاری را از شلوغی خیابان اصلی شهربازی به کناری می بردند، نظارت می کردند. ازدحام جمعیت باعث ترس اسبها شد. او با دستور دادن به جمعیت و تربیت کنندگان اسب، مسؤولیت کنترل اوضاع را برعهده گرفت و اسبها را از راه دیگری به اسطبل برد. سپس وقتی اسبها صحیح و سالم از جلوی جمعیت رد شدند، او رو به متصدیان اسب کرد و گفت: « ما یک مشکل داریم و آن این که چه طور می خواهیم اسبهای خسته را در ساعات آخر شهربازی از بین جمعیت به بیرون ببریم؟» به طور قطع آن وضعیت، مدیریت دیکتاتوری را می طلبید، ولی در سایر وضعیتها نیز باید از شیوه ی مدیریت حل مشکل با نظر خواهی از دیگران استفاده می کرد. عامل دیگری که برای کارایی شیوه ی مدیریت دیکتاتوری مؤثراست، وضعیت فردی است که شما به آن ریاست می کنید. شما نمی توانید برای کنترل بعضی افراد از این روش دیکتاتوری استفاده کنید، حتی اگر آنها را بدانند که روش انتخابی شما تنها راه منطقی است، تغییر عقیده نخواهند داد، ممکن است به دروغ تابع نظر شما باشند، اما درخلوت تک به تک آنها از شیوه ی دیگری استفاده می کنند. ممکن است عکس این مطلب در مورد فرد دیگری صدق کند. اگر شما تا به حال فردی را ندیده اید که تنها در صورتی به دستورهایتان گوش می دهد که به اصطلاح جلوی چشم دیگران او را خردکنید! مدیر تازه کاری هستید اگر یک نفر تنها به این نوع مدیریت پاسخ می دهد، یک مدیر کارامد هیچ شیوه ی دیگری را روی اوامتحان نمی کند، زیرا به کارگیری هر شیوه ی دیگری روی این شخص، روش مدیری تازه کار و نشان دهنده ی ضعف اوست.

    2. مدیریت خشک و مقرراتی

    این روش، مدیریت به وسیله ی کتاب قانون است. استفاده از کتاب قانون در سیاست یک شرکت، نیازمند نظم وآهنگ خاصی است. این نوع مدیریت نیز مانند شیوه ی دیکتاتوری، اگر مؤثر واقع بیفتد خوب است، اما اگر مؤثر نباشد مطلوب خواهد بود. با این وجود من فکر می کنم، ما اغلب ازمدیریت خشک و مقرراتی استفاده می کنیم. اکثر ما مدیران از سیاست شرکت به عنوان ابزاری برای رسیدن به اهداف استفاده نمی کنیم بلکه در عوض، از آن به عنوان اسلحه ای برای مجبور کردن افراد، به تسلیم و اطاعت بهره می گیریم. من مدیرانی را می شناسم که مقرراتی تر از یک درجه دار ارشد نیروی دریایی هستند و برای کوچکترین مسأله دست به کتاب سیاست می اندازند و آن را مثل یک اسلحه روی شما قرار می دهند. مدیریت خشک و مقرراتی درباره ی افرادی که برای پذیرش کتاب قانون به اندازه ی کافی عاقل هستند، مؤثراست وقتی شما کتاب قانون سیاست را بیرون می کشید، بعضی افراد احساس می کنند شما دیگر آنها را انسان نمی دانید، چون فکر می کنند با ایشان مانند یک ربات، مینی کامپیوتر یا یک آلت دست رفتارمی شود. همچنین ممکن است فکر کنند، شما آن قدر درمدیریت خود خلاقیت ندارید که بتوانید خود را با بعضی از موقعیتهای خاص وفق دهید. بعضی از کارکنان هم نه تنها مدیریت خشک و مقرراتی را می طلبند، بلکه آن را بیشتر به خاطر رضایت عجیبی که از سختگیری مدیران به دست می آورند، دوست دارند . من مدیری را در«واشنگتن دی سی» می شناسم که دو کارمند داشت. این دو نفر نقطه مقابل یکدیگر بودند. یکی دوران سربازی بسیار سختی را گذرانده بـــود ونمی فهــمید کــه چـــرا تمـــام اعضای شرکت سرساعت7 صبح سرکار حاضر نمـــی شوند. اگـــر چــه هیــچ یــک از مشتـریان شرکت تا ساعت 9 صبح برای کار مراجعه نمی کردند. کارمند دیگر قبل از ساعت 5/11 به شرکت نمی آمد، مگر این که آن روز باید در جلسه ی کارمندان حضور می یافت یا کار دیگری در رابطه با همکارانش انجام می داد و در چنین مواقعی او همیشه خود را به سرعت به شرکت می رساند. شما اغلب این فرد را نصفه شب پشت میزش می یافتید. همچنین او دومین فردی بود که در بین 18 کارمند بهره وری بیشتری داشت و اگر چه برنامه هایش با هیچ کس هماهنگ نمی شد، اما هیچ گاه مجبور نبود از منشی بخواهد تا برای تنظیم برنامه هایش تا دیروقت در شرکت بماند. او کار خود را انجام می داد و اجازه می داد تا دیگران هم به کار خود برسند. برنامه های نامتعارف کارمندی که دیر سرکار می آمد با کارمندی که صبحها زود در شرکت حاضر می شد، هماهنگ نبود، بنابراین کارمند سحرخیز پیش مدیر رفت و از او پرسید که چه وقت باید کارها را سروسامان دهد؟ مدیر کتاب آیین نامه شرکت را بیرون آورد و به فرد ناراضی نشان داد. گفت: قوانین به این موارد اشاره کرده اند، اما در هیچ کجای این کتاب، به زمان ورود و خروج کارمندان، به جز منشی اشاره نشده است. بنابراین دراین مورد،‌ آن مدیر با تدبیر عمل کرد. او فرد سحرخیز را با عنوان این موضوع که باید قبول کند، کارمند دیگر کمی بیشتر از او تولید می کند، شرمنده نکرد. هیچ کس به جز فرد مدیرنمی توانست، فردی که به دنبال سخت گیری بود و می خواست کارمندان دیگردرست روی خطی راه بروند که کتاب قانون برای آن ها مشخص کرده را، راضی کند زیرا کتاب قانون برای این نوع کارمندان به یک کتاب مقدس تبدیل شده است. شاید این مثال به همان اندازه که میزان کارایی این شیوه ی مدیریتی را نشان می دهد، مثال خوبی برای یک مدیریت خشک ومقرراتی نباشد. سبکهای مدیریتی باید مؤثرباشند وگرنه نمی توان مدیریتی اعمال کرد.

    3. مدیریت دموکراتیک

    ما اغلب می شنویم که امروزه همگان از این شیوه به نیکی یاد می کنند. البته این نوع مدیریت بدین معنا نیست که هر کسی اجازه ی اظهار نظر و رأی در آن روش را دارد. ضمنأ وقتی هم ما اجازه می دهیم، کارمندان ابراز عقیده کنند یا وقتی اجازه می دهیم که آنها تصمیم مدیریتی بگیرند، بدین معنا نیست که مدیریت دموکراتیک را اعمال می کنیم. ما با این روش فقط سلب مسؤولیت کرده و به هیچ وجه کارمدیریتی انجام نمی دهیم. روش رأی گیری اغلب اوقات در شرکت های کوچکی رخ می دهد که در آن فرد مسؤول، از قبول مدیریت سرباز می زند. اگر شخصی دموکراسی را به قدرت رأی مربوط کند، من فکر می کنم باید واژه ی دیگری به جای لغت دموکراتیک، در نظر بگیریم. مدیریت دموکراتیک در واقع به معنای ایجاد امکان برای عموم ‌جهت شرکت در روند تصمیم گیری است. بسیاری ازمزایای این شیوه ی مدیریتی، ایجاد فرصت برای همگان جهت شرکت در روند تصمیم گیری است. این مسأله به مدیر امکان می دهد که به حوادث از دیدگاه های مختلف نگاه کند، نه فقط از نقطه نظرهای شخصی. مدیران باید جهت فراهم کردن چنین مشارکتی جدی، گوشهای خود را برای شنیدن تصمیمهای بهتر تیز کنند. وقتی مؤسسه ای به کارمندان خود فرصت می دهد تا در روند تصمیم گیری شرکت کنند، آنها احساس می کنند به راستی به آن تشکیلات کمک می کنند و در می یابند که برای مدیر مهم هستند. پس وقتی چنین توجهی می بینند، پاسخ فوق العاده ای خواهند داد. حتی بعضی از این افراد در واقع جانشان را برای شرکت می دهند، اما استثناهایی نیز وجود دارد، مثل فردی که اگرامروز نظرش را بخواهید، فردا در دفترتان خواهد بود و وقتی به دفتر رسیدید، می بینید که پاهایش را روی میزتان گذاشته و پشت آن نشسته است. این شیوه، همیشه مؤثرنیست. بنابراین ما نباید مدیریت تک به تک را یک حرکت تجملی، یک ژست لوس و یک هوس باب روز،‌ در علم مدیریت بدانیم. بلکه این نوع مدیریت فقط روشی است که اکثر کارفرماها از زمان ظهور کارهای آزاد، به کارگرفته اند. تفاوت بزرگ دراین حقیقت این است که ما به این سو وآن سو رفته ایم، تا برای هرشیوه یک نام انتخاب کنیم و به آنها القا کنیم که چرا و چه وقت باید بهترین عمل را انجام داد.

    4. مدیریت فردی

     وقتی ما از این عبارت برای اشاره به بهترین شیوه ی مدیریت استفاده می کنیم، درحقیقت آن را به اشتباه نام گذاری کرده ایم. ما می توانیم تمام مدیریتهای خوب را مدیریت فردی بنامیم، زیرا تمام مدیریتهای خوب تک به تک و مربوط به فرد هستند. وقتی ما ازعبارت مدیریت فردی استفاده می کنیم به حدود شخصیت افراد اشاره می کنیم؛‌ حدودی که به اصطلاح ویژگی های فردی هستند. اگر ما از خصیصه های فردی برای پیشرفت یا کار با شخصی استفاده می کنیم، از مدیریت به شیوه فردی استفاده کرده ایم. شاید شما در بین کارکنان خود فردی را دارید که به توجه شخصی نیاز دارد، اگر شما طوری رفتار کنید تا به او شوک لازم جهت حرکت را وارد کنید، در این صورت شما شیوه ی مدیریت را خوب اعمال کرده اید. اگر کارمند دیگری دارید که به اشتباه خیال می کند شناخت درستی دارد و شما برای دادن شناخت درست به او، شیوه ی دیگری را در پیش می گیرید، آن گاه نیز به روش مدیریت فردی عمل کرده اید. اگــر کارمنــد سومی دارید که بعد از مشخص کردن کار و هدف، ترجیح می دهد تنها باشد و شما او را تنها می گذارید باز هم به شیوه مدیریت رفتار کرده اید.

    اولین مدیری که داشتم بر شیوه ی مدیریت فردی مسلط بود. او با من مثل یک ویلن رفتار می کرد. من 18 سالم بود و اولین کار فروشندگی خود را انجام می دادم و او 84 سال داشت. شرکت، در کار فروش و ثبت املاک بود و کارکنانش را طوری تربیت کرده بود که باور کنند هر روز باید یک ملک را وارد دفتر کنند. اکنون باید گفت که این امر بی سابقه می نمود. در حقیقت هیچ کس در شرکت این کار را برای مدت طولانی انجام نداده بود. با این وجود، این زمینه به عنوان هدف شرکت باقی ما ند. در شانزدهمین ماه کاری ام، پیرمرد محترم به طرف میزمن آمد ودرگوشم آرام گفت: «استیو چند ملک را در این ماه در لیست خود وارد کرده ای؟» من می دانستم که اوخوب می داند چند ملک را وارد کرده ام. او مجبور نبود با این سؤال مرا ناراحت کند، ولــی ایـن کــار را کــرد. من پـــاسخ دادم : «دو ملک». او دستـش را تکــان داد و گفت: «واقعـأ نمی فهمم. من می توانستم یک الاغ اجاره کنم و روی پشتش پلاکاردی با این مضمون بگذارم ‌شرکت معاملات ملکی باتلر، شما خانه های خود را در فهرست فروش این جا وارد کنید. حتی می توانستم پسری استخدام کنم که این الاغ را در خیابان بچرخاند. اگر این کار را می کردم باوردارم که الاغ در عرض 16 روز بیشتر از تو وارد لیست می کرد». او مرا می شناخت و می دانست، دوست دارم در آن لحظه او را خفه کنم، اما همچنین می دانست که برای او احترام بسیار قائلم و اگرمن را از چیزی یا کسی بسیارعصبانی کند، دیگر در آن دفترنمی مانم و با برگزار کـــردن   یک جشن خداحافظی به سر کار دیگری می روم. من درست همان کاری را که می خواستم کردم. آن روز عصر ساعت 6، درست 60 مایل را درعرض یک ساعت از«بریمنگ هام» به طرف مرکز شهر رفتم تا قبل از رفتن مدیر،‌ بــه دفتــر او بـــرسم. وقتی رسیـــدم دو لـــیست ملک را روی میزش انداختم و گفتم: «ببین تو الاغی را کرایه کرده ای که درعرض یک روز، دو لیست ملک را برایت تهیه کرده است!»

    او گفت: «می دانستم . بهتراست فردا دو لیست بیشتر تهیه کنی». من می دانستم که او دوباره من را مجبور به این کار می کند. نمی توان گفت آنچه آقای باتلر گفت حرف خوبی بود، بلکه بستگی به کسی داشت که این سخن خطاب به او بود. اوهرگز چنین روشی را روی مردی که میزش روبروی میزمن بود به کار نمی برد. این مردی که بیست سال بیشتر از من سابقه داشت، قبل ازاین که آقای باتلر درباره ی بهره وری یک الاغ بتواند فکر کند، دست از کار می کشید.

    برای جلوگیری ازاین اشتباه مهلک، کارمندان خود را مثل اعضای خانواده ی خود بشناسید و هرکاری را که برای ایجاد انگیزه در کارمندان مؤثر است، انجام دهید.

    ما می توانیم تمام مدیریتهای خوب را مدیریتی فردی بنامیم، زیرا تمام مدیریتهای خوب تک به تک و مربوط به فرد هستند. وقتی ما از عبارت مدیریت فردی استفاده می کنیم به حدود شخصیت افراد اشاره می کنیم؛ حدودی که به اصطلاح ویژگی های فردی هستند. اگر ما از خصیصه های فردی برای پیشرفت یا کار با شخصی استفاده می کنیم، از مدیریت به شیوه فردی استفاده کرده ایم.

بچه ها یه خواهشی ازتون دارم . اینکه همین الان با صدای بلند بخندید .
            

طبق SMS که امروز از قسمت اخبار کوئست نت دریافت کردم، سایتهای جعلی زیر که کپی دقیقی از سایت کوئست نت هستند، برای دزدیدن TC، پسورد، پین کد و اطلاعات شخصی شما طراحی شده اند. به هیچ عنوان از این سایتها برای دسترسی به صفحه کار مجازی خود در اینترنت استفاده نکنید. اگر در این زمینه سئوالی دارید به network.support@quest.net ایمیل بزنید. اسامی این سایتها:

در فاصله ۸۶۲ کیلومتری جنوب بانکوک بزرگترین جزیره تایلند به نام پوکت قرار دارد که مروارید آندامان لقب گرفته و در محدوده استوایی ساحل غربی تایلند جنوبی درمیانه دریای آندامان جای گرفته است. پوکت با ۵۴۳ کیلومتر مربع مساحت ( به استثنای جزایر کوچک) مزین است به خور ها و خلیج ها، سواحل ماسه سپید با نخل های حاشیه ای، درﻴای زلال لاجوردی و امکانات ﻮرزشهای آﺒﻰ و تفرﻴﺤﻰ، چشم انداز استوایی مسحور کننده، معماری چینی-پرتغالی، مردمانی مهربان و غذاهای دریایی بی نظیر. آرامش جوﻴﻰ به هنگام غروب آفتاب معروف ساحل پاتونگ مشهور ترﻴن و خوشاﻴندترﻴن فعاﻠﻴت ﺴﻴﺎﺤﺗﻰ در پوکت است. پس از ﻴک روز تمام ﭙﺮﺪﺍﺨﺘﻦ ﺒﻪ اﺴﮐﻰ روی آب, غواﺼﻰ و ﻴﺎ پرواز با چتر شما ﻤﻴﺘﻮﺍﻧﻴﺩ به استراﺤﺘﻰ که ﺴﺨﺖ استحقاقش را دارﻴد پرداخته و گلوئئ با ﻴک نوﺸﻴﺪﻧﻰ خنک در کنار ساحل تازه ﻜﻧﻴد و ﻴﺎ از خوردن ﻴک غذای متنوع و لذﻴذ بهمراه عزﻴزانتان لذت ببرﻴد. 

برج آپارتمان پاتونگ با قامت فراخ و زﻴباﻴش چشم در چشم درﻴای لا ﻴتناهی ﺪﺍﺸﺘﻪ ﻮ چشم اندازی مسحور کننده ﺮﺍ ﺍﺯ ﻤﺣﻴط ﺒﻰ ﺒﺪﻴﻞ اطراف عرضه می کند. در قلب ساحل پاتونگ و نزدﻴکتر از هر برج آپارتمان دﻴگری به درﻴای آندامان ، برج آپارتمان پاتونگ در ﻤﻴﺎن ﺨﻴل رستورانها ، مکانهای طفرﻴحی و خرﻴد قرار گرفته است. هر کدام از واحدهای ﻴک خوابه QVI واقع در برج آپارتمان پاتونگ مجهز به سروﻴس کامل مبلمان و خواب ، آشپزخانه و محل غذاخوری، و ﻧﻴﺯ ﻴک اتاق ﻧﺸﻴمن که براحتی٤ نفر را در خود جای ﻤﻴدهد، می باشد. امکانات رفاهی شامل استخر شنا، زﻤﻴنهای ﺘﻧﻴس، اتاقهای بازی ، اتاقهای وﻴژه جلسات ، ﺍﺴﭙﺎ, سونا و امکانات ماساژ است.

کلیه امکانات ﻔﻴزﻴکی برج آپارتمان پاتونگ به منظور فراهم کردن ﻋﻧﺎﺼﺮ ﻴک تعطﻴﻼت جادوئی کنار هم گرد آمده اند و منعکس کننده لذائذ نهفته در جذاﺒﻴت های ﻏﻴر قابل مقاومت پوکت ﺍﻴﻦ واﺤﻪ ﺮﻮﻴﺎﻴﻰ استراحت , آرامش و تمدد اعصاب و بی تاﺜﻴر ﺍﺰ گذر زمان می باشند ﺘﺎ شما و خانواده تان ازﺍﻗﺎﻣﺖ ﺩﺮ آن لذت عالی ببرﻴد.

منبع

Valued Customer، گرامی

بدین وسیله به اطلاع های IRهای محترم در کشور ایران میرساند که اخیرا بر اساس یک تفاهم نامه      (MOU) دفتری در تهران تاسیس شده که تنها هدف و نقش آن رسیدگی کردن به دعوی های بوجود آمده برای QuestNet تحت P&P است. این یک دفتر رسمی نیست و کارکنان دفتر مذکور اجازه پرداختم به سایر مسائل را ندارند.

لطفا توجه داشته باشید که پرونده هر فرد مدعی به دقت و بر اساس دستورالعملهای سخت گیرانه ای که بر سر آنها با مقامات ایرانی توافق بعمل آمده است،بررسی میشود.

وکلای QuestNet سپس به هر فرد مدعی اطلاع خواهند داد که آیا واجد شرایط غرامت هستند یا خیر.

متاسفانه برخی از IRها به دفتر حقوقی QN مراجعه کرده و بدون اینکه بر اساس شرایط مفاد P&P واجد شرایط دریافت غرامت باشند، تقاضای استرداد پول خود را نموده اند. این افراد دعوی کننده بسیار خشمگین شده و وکلا و کارکنان دفتر را تهدید به ضرب و شتم نموده اند.

این شرایط به هیج وجه قابل قبول نمی نبوده و وضعیتی را بوجود آورده است که ما را مجبور میسازد دبگر اجازه ورود هیچ بازدید کننده ای را به دفتر حقوقی QN ندهیم.

در آینده، کلیه موارد دعوی و مطالبه بدین ترتیب مورد رسیدگی قرار خواهند گرفت:
شرایطی که بر اساس  P&P تحت آن بازپرداخت تعلق خواهد گرفت بروی درب دفتر بصورت یک اعلامیه نصب شده است.
IRها میبایست برای طرح ادعای خود، تلفنی با دفتر حقوق QN تماس گرفته و یا برای آن نامه پست کنند.
افرادی که واجد شرایط دریافت غرامت هستند با نامه و یا تماس تلفنی مطلع خواهند شد.

لطفا توجه داشته باشید که در صورت بروز هر گونه تهدید دیگر بر علیه وکلا یا کارکنان ما، پلیس به صحنه فرا خوانده شده و با خاطیان برابر قانون رفتار خواهد شد.

با تقدیم احترام،

Richard E. Zinkiewicz

Director, Finance & Corporate Strategy

در بحث رسیدن به موفقیت بحث برنامه ریزی و کنترل ضمیر ناخودآگاه یک بحث بسیار اساسی است زیرا که این ضمیر ناخودآگاه است که نظام باورهای ما را میسازد . ضمیر ناخودآگاه مانند کامپیوتر شگفت انگیزی است که در درون انسان قرار دارد و تمام سرنوشت انسان در دست این کامپیوتر است و این کامپیوتر است که نظام باورها و شخصیت او را می سازد و تمام اعضاء و جوارح غیر ارادی را کنترل می کند و لذا اگر ما بتوانیم این کامپیوتر را بشناسیم و آن را برنامه ریزی کنیم , می توانیم از خود انسان زیبای دیگری بسازیم  .

ضمیر ناخودآگاه یک کامپیوتر است که ورودیهای خود را از شش کانال دریافت می کند . تمام اطلاعاتی که در هر لحظه انسان از طریق حواس پنجگانه خود دریافت می کند , یک نسخه از آن نیز به ضمیر ناخودآگاه می رود. هم چنین در هر لحظه هر رشته فکری انسان و هر اندیشه او یک نسخه اش به ضمیر ناخودآگاه او منعکس می شود . و این اطلاعات توسط ضمیر ناخودآگاه پردازش می شود و حاصل آن یک خروجی خواهد بود که باعث ساختن نظام باورها و شخصیت انسان می شود و یا اینکه این خروجی بر روحیه و فیزیولوژی بدن تاثیر می گذارد و یا اینکه در دنیای بیرون از انسان اثری را برای او پدید می آورد .

آنچه را که به عنوان دستاوردهای زندگی یک انسان بدست می آید در واقع توسط ضمیر ناخودآگاه حاصل شده است و انسان می تواند با کنترل کردن ورودیهای ضمیر ناخودآگاه دستاوردهای زندگی خود را کنترل کند . من در اینجا اصولی را به صورت فهرست وار بیان می کنم که باعث برنامه ریزی ضمیر ناخودآگاه می شود

۱- اصل خود هشیاری ,خود بیداری و اشراف و بصیرت لحظه به لحظه به خود (self consciouness) 

بهترین راه برنامه ریزی ضمیر ناخودآگاه , توجه لحظه به لحظه انسان نسبت به خود است و اینکه مرتبا به خود بگوید که من با اجرای اصول تکنولوژی فکر (( انسان زیبای دیگری شده ام ))

۲- اصل استفاده از قدرت تمرکز (power of focus)

انسانی که مرتبا روی بدبختی ها و زشتی های زندگی متمرکز می شود زندگیش به قهقرا می رود و کسی که مرتبا به زیباییهای زندگی و نقاط امید بخش تمرکز می کند زندگیش قرین سعادت و موفقیت می شود و این خاصیت تمرکز است

۳- اصل استفاده از قدرت سوال (power of question)

کیفیت زندگی شما را نوع سوالاتی تعیین می کند که شما از خود می پرسید

۴- اصل استفاده از جملات تاکیدی و تصدیقی مثبت

من انسان زیبای دیگری شده ام

۵ - اصل تصویر سازی ذهنی

ثروتمند ترین و موفقترین انسانها کسانی هستند که بیشتر و بهتر از بقیه توانسته اند در ذهن خود خیال پروری مثبت بکنند . بر شما باد که زیباییهای زندگی را ابتدا در ذهن خود خلق کنید و بدانید آنچه را که شما در ذهن خود تجسم (تخیل) می کنید , می توانید در دنیای واقعیت ها خلق کنید و این قدرت انسان است

منبع : کتاب تکنولوژی فکر دکتر آزمندیان

به ندرت می توان داستانی را در دوران پس از جنگ ژاپن یافت که به اندازه حکایت شرکت سونی مدیران سراسر جهان را مجذوب خویش ساخته باشد.

البته اوایل این داستان به سبب آنکه در دوران جنگ می گذشت بسیار کم شرح داده شده است.

می گویند داستان سونی در یک فروشگاه بزرگ در توکیو آغاز شد، جایی که در آنجا روز هفتم مه سال ۱۹۴۶ ماسارو ایبوکا و آکیو موریتا شرکت مشترک خویش را با نام «توکیو تسوشین کوگیو» تاسیس کردند. بدین ترتیب دو مهندس نابغه در خاکسترهای جنگ جهانی دوم یک اسطوره را آغاز کردند. البته شاید دانستن این تاریخ به عنوان نقطه شروع داستان خیلی درست نباشد، زیرا ایبوکا و موریتا یک دیدار مهم را هم قبل از آن انجام داده بودند _ حدود ده ماه قبل از بمباران هیروشیما. ژاپن پاییز ۱۹۴۴ را می گذراند: «تقریباً هر روز هواپیماهای بی-۲۹ از بالای سرمان می گذشتند. این هواپیماها پس از ریختن بمب های خود بر روی توکیو، کاوازاکی و یوکوهاما به هنگام بازگشت آسمان منطقه ما را در اشغال خویش در می آوردند.» موریتا در کتاب زندگینامه خویش با ذکر جملات فوق به یادآوری آن دوران می پردازد. تا آن زمان جوان ۲۳ ساله تحصیلات دانشگاهی خود را در رشته فیزیک در اوزاکا به پایان رسانده بود و یک دوره آموزش افسری را هم تمام کرده بود. او در مهمترین پروژه تحقیقاتی ارتش به کار اشتغال داشت: واحدی ویژه با بودجه ای که در آن زمان یک رکورد بود (۲۰۰ میلیون ین) تسلیحات و بمب های هدایت شونده و تجهیزات دید در شب ابداع می کرد. موریتا می نویسد: «برای من بسیار جذاب و وسوسه برانگیز بود که در تیم اجرای پروژه حضور داشته باشم.»

ایبوکا که دوازده سال بزرگتر از شریکش بود نیز عضو کلیدی همین گروه بود. وی یک مسیحی متعصب محسوب می شد و به عنوان مهندس فنی در نیروی دریایی فعالیت می کرد. مهمترین موفقیت او تا آن زمان اختراع اولین دستگاه ژاپنی ویژه جست وجوی زیردریایی به حساب می آمد. ۱۴۰ عدد از دستگاه های مذکور از اوایل سال ۱۹۴۴ در نیروی هوایی امپراتوری به خدمت گرفته شدند. سال ۱۹۹۶ به مناسبت پنجاهمین سال تولد شرکت تاریخچه آن منتشر شد. در این تاریخچه از دستگاه جست وجوگر یاد شده به نیکی یاد شد و اختراع ایبوکا چنین توصیف گردید: «گزارشی که بعد از اتمام جنگ منتشر شد نشان داد که این دستگاه تا چه حد کارآیی دارد.» البته در این گزارش ذکر نشده که چه تعداد از زیردریایی های آمریکایی با کمک دستگاه های جست وجوگر مذکور هدف قرار گرفته اند.

ایبوکا و موریتا برای اولین بار در پاییز ۱۹۴۴ با یکدیگر ملاقات کردند- آن هم در مقام دو عضو گروه فوق سری موسوم به «کمیته تحقیقات جنگ». آنها طی دیدار مذکور پیرامون نحوه دفاع از ارتش امپراتوری ژاپن در مقابل آمریکایی ها گفت وگو کردند. همین گفت وگوها مبنای تداوم همکاری اسطوره ای بنیانگذاران شرکت سونی شد. موریتا پیرامون همکاری های خویش با ایبوکا طی دوران جنگ می نویسد: «با گذشت زمان ما بدون آنکه موفق شویم کلاهک های جست وجوگر حرارتی را به مرحله نهایی برسانیم آشنایی و نزدیکی بیشتری نسبت به یکدیگر پیدا می کردیم.»

این دو کارشناس طی ماه های بعد مشترکاً تلاش می کردند کاری را انجام دهند که به لحاظ فنی غیر ممکن بود. همین رفتن به دنبال غیر ممکن ها بعدها یکی از اصولی بود که آنها در سونی پیروی می کردند، شرکتی که همواره خواسته همه ابداعات و کارها را خودش به تنهایی انجام دهد. از همان دوران ها هم بود که این دو نفر نسبت به آمریکا احساسی بین دوستی و نفرت پیدا کردند- بعدها گاه در آنها یکی از این دو احساس شدت می گرفت و مدتی بعد احساس دیگر. چنین برداشتی از آمریکا می تواند توجیه گر بلندپروازی ای باشد که سال ها بعد سونی با آن ایالات متحده را فتح کرد. مدت ها است که مارک سونی براساس نظرسنجی ها در آمریکا مطمئن ترین مارک در میان مردم محسوب می شود.

البته اوایل دستیابی به موفقیت مذکور اصولاً قابل تصور نبود. موریتا می نویسد: «خبر بمباران هیروشیما برایم غیر قابل درک و تصور بود. شکاف و فاصله تکنولوژیکی میان آمریکا و ژاپن فوق العاده زیاد به نظر می رسید.»

با همین تفکرات دوران پس از جنگ برای موریتا آغاز شد. او و ایبوکا هیچ فرصتی را از دست ندادند و بلافاصله دست به کار شدند. آنها از طریق روابط فامیلی خویش حامیان با نفوذی پیدا کردند- پدر موریتا یک کارخانه دار سرشناس (فعال در زمینه تولید مشروبات موسوم به ساکی) بود و پدر زن ایبوکا هم طی دوران جنگ سمت وزیر امور تربیت و پرورش ژاپن را بر عهده داشت. آنها از طریق حامیان با نفوذ خویش سرمایه لازم برای تاسیس شرکت را به دست آوردند و سونی اوایل سال ۱۹۴۶ تاسیس شد. ایبوکا طی سخنرانی خویش به مناسبت افتتاح شرکت اظهار داشت: «ما تکنولوژی مورد نیازمان را خود ابداع کرده و رواج می دهیم تا بدین ترتیب از مشکلاتی که شرکت های بزرگ به آن دچار هستند اجتناب کرده باشیم.» موریتا می گوید: «ما در آن زمان به دنبال محصولات جدید و اصولی کارآمد بودیم و می خواستیم کالاهای مصرفی کاملاً نوین و با ساختارهای اختصاصی روانه بازار کنیم.»

این ایده در مدیران سال های اخیر سونی هم وجود داشته است. در سال های اول تاسیس سونی سخنان ایبوکا و موریتا عمدتاً حول محور تقسیم وظایف در شرکت بود: پیرترها ابداع می کردند و جوان ترها فروشنده بودند. ایبوکا و موریتا از همان آغاز کار متفق القول بودند که نباید هیچ کدام از آنها به تنهایی تصمیم بگیرد. بدین ترتیب یکی از اصول مهم دستیابی به موفقیت توسط آنها شکل گرفت. به زودی در شرکت تنها کالاهایی تولید می شد که در تمام دنیا فروش داشتند. البته شروع فعالیت ها در ژاپن دشوار بود. توکیو تسوشین کوکیو (نام سابق سونی) سال ۱۹۴۶ اولین محصول خود را که یک پلوپز برقی بود طراحی کرد. در این پلوپز برنج به خوبی- نه خشک و نه خمیر- می پخت. دستگاه مذکور هیچگاه به بازار عرضه نشد. ابداع یک بالش الکتریکی گرم کننده اندکی موفقیت بیشتری به همراه آورد. این بالش در دوران پس از جنگ که کمبود دستگاه های گرم کننده وجود داشت می توانست مورد استقبال قرار گیرد، اما استفاده از آن غالباً به سوختن لباس ها و پتوها می انجامید. بالاخره شرکت توانست در سال ۱۹۵۰ با تولید اولین نوار ضبط صوت و دستگاه پخش آن در بازار ژاپن یک نقطه عطف پدید آورد. ایبوکا و موریتا در آن زمان بیش از صد کارمند داشتند، اما هنوز هم شرکت آنها کوچک و کم اهمیت بود.

این وضعیت در یکی از روزهای سال ۱۹۵۳ تغییر کرد. در آن روز آکیو موریتا برای اولین بار پا بر خاک آمریکا گذاشت. او به ایالات متحده سفر کرده بود تا در نیویورک یک گواهی اعطای مجوز را در شرکت «وسترن الکتریک» امضا کند. غول آمریکایی در آن زمان به موریتا امتیاز یک محصول کوچک را که در آزمایشگاه های موسوم به «بل» ابداع شده بود، فروخت: ترانزیستور. موریتا بعدها از آن اتفاق چنین یاد می کند: «هنگامی که قرارداد را امضا کردم، دست اندرکاران شرکت وسترن الکتریک برایم شرح دادند که اگر می خواستند محصولات مصرفی را به ترانزیستور مجهز کنند تنها می شد از این دستگاه در تولید تجهیزات تقویت شنوایی بهره گیرند. البته ما هم اصلاً علاقه ای به بازار کوچک دستگاه های شنوایی نداشتیم.» بدین ترتیب یک افسر ژاپنی توانست در نیویورک تنها هشت سال پس از جنگ با پرداخت ۲۵ هزار دلار یکی از مهم ترین اختراعات پس از کشف بمب اتم را از ابرقدرت جهان برباید. موریتا می نویسد: «من سوار بر موج امید شنا می کردم.» امید وی هم بیهوده و سراب نبود. چهار سال بعد آنها شروع به فروش اولین رادیوهای ترانزیستوری جیبی در دنیا کردند. ایبوکا و موریتا تا قبل از آن «با اعتقاد به برتری تکنولوژیکی غرب بزرگ شده بودند.» (به گفته موریتا)- اما از آن زمان به بعد خود تاریخ صنعت را رقم می زدند. هرگامی که آنها بر می داشتند قدمی برای رهایی از برتری غرب محسوب می شد.

مدتی پس از تولید کوچک ترین رادیوی دنیا اولین تلویزیون تمام ترانزیستوری دنیا، اولین دستگاه ضبط ویدیویی ترانزیستوری، یک سیستم تلویزیون رنگی «تری نیترون» و بسیاری ابداعات بزرگ شکل گرفتند. از میان ابداعات مذکور شاید بتوان گفت واکمن و دستگاه های استریوی قابل حمل در جیب شلوار تا به امروز مشهورترین آنها بوده اند. البته شکست هایی هم وجود داشته اند: از آنجایی که ایبوکا و موریتا مغرورتر از آن بودند که سیستم ابداعی ویدیویی خویش موسوم به بتاماکس را در اختیار دیگران قرار دهند، سیستم VHS که توسط رقیب اصلی یعنی شرکت ماتسوشیتا اختراع شده بود در جهان به قدرت اول بدل شده است. با این حال در مورد تکنولوژی «دیسک فشرده» (کمپاکت دیسک) که توسط سونی و فیلیپس ابداع شده بود، اشتباه مذکور تکرار نشد: امروز این نوع CD در سراسر جهان به یکی از لوازم عادی در منزل تبدیل شده است. بانیان تکنولوژی مذکور موفقیت های بزرگی را از این رهگذر به دست آورده اند.

موریتای پیر اواسط دهه هشتاد با روحیه ای که نشان از سرمستی جوانی داشت، نوشت: «رواج CD به معنای آغازی بر یک دوره جدید است: آدم موسیقی را دقیقاً به همان صورتی که نواخته شده می شنود- هیچ گونه صدای خش خش نوار و یا صدایی جانبی احساس نمی شود.» بدین ترتیب موریتا بار دیگر خود را به عنوان یک پیشرو و پیشگوی بزرگ مطرح کرد، زیرا به راستی بعد از آن دیگر هیچ کس نتوانست از نوارهای کاست معمولی در مقابل CD دفاع کند. البته تحقیقات و فناوری همواره تنها یکی از بسترهای فعالیت در داستان شرکت سونی بوده اند. عامل دوم و موتور مهم حرکت مفاهیمی بوده اند که بنیانگذاران شرکت از نتایج حاصل از جنگ جهانی دوم آنان را به دست آورده اند. احساس حسادت و رقابت با آمریکا همانقدر در ایبوکا و موریتا ریشه دوانده بودند که حس بخشش و اعتقاد به لزوم یادگیری از غرب. سال ها بعد از پایان جنگ ایبوکا در اتوبیوگرافی خویش اولین احساس خود از اشغالگران آمریکایی را چنان شرح می دهد که به خوبی رفتار سرسختانه و انعطاف ناپذیر بنیانگذاران سونی را می توان با آن توجیه کرد: «وقتی سلاح ها و تجهیزاتی را که بر بار کامیون های ارتش آمریکا از داخل خیابان های توکیو عبور داده می شدند می دیدم، پیش خودم فکر می کردم که ما با چه کشور قدرتمندی جنگیده ایم! در آینده باید حتماً به لحاظ فناوری از آمریکا سبقت جوییم.»

بدین ترتیب هنگام تاسیس شرکت در سال ۱۹۴۶ توجه به برتری آمریکا کاملاً محسوس بود. البته وقتی سال ۱۹۵۷ ایبوکا و موریتا قصد داشتند اولین رادیوی ترانزیستوری جیبی خود را روانه بازار کنند و به دنبال نامی جدید و مناسب برای شرکتشان می گشتند دیگر آمریکا کمتر از گذشته به نظرشان دشمن می رسید. لذا یکی از کلمات رایج در آن زمان در آمریکا یعنی Sonnyboy را با عبارت لاتین Sonus ترکیب کردند و از آن کلمه Sony را پدید آوردند.

نامگذاری جدید با یک اتفاق دیگر هم توأم بود و آن اینکه شرکت به تجارت با آمریکا متمایل شد. ایبوکا و موریتا دریافتند که در درازمدت مهمترین بازار آنها به ویژه در بخش ابداعات جدید ایالات متحده خواهد بود. آنها به این نتیجه رسیدند که هرکس بتواند در آنجا نفوذ کند می تواند در تمام دنیا فعالیت های خود را گسترش دهد.

اواخر دهه پنجاه بسیاری از شرکت های دیگر ژاپنی نیز به همین نتیجه رسیدند- به عنوان مثال تویوتا اولین خودروهای شخصی خویش را به آنسوی اقیانوس آرام فرستاد. با این حال شاید بتوان سونی را تنها شرکت ژاپنی دانست که حاضر شد تمام سیاست های خویش را مبتنی بر مقتضیات تجارت در ایالات متحده شکل دهد. موریتا با یادآوری آن سال ها می نویسد: «باید اعتراف کنم اوایل سعی می کردیم عبارت Made in Japan (ساخت ژاپن) را تا حد ممکن کوچک بر روی محصولاتمان چاپ کنیم.»

البته موضوع در اختیار گرفتن بازار آمریکا برای ژاپنی های نسبتاً تازه وارد بسیار مهمتر از اینها بود. موریتا اوایل هنگام سفر به نیویورک در هتل های ارزان قیمت اقامت می گزید و در رستوران های سلف سرویس غذا می خورد. بسیار اصرار داشت که یک شرکت ژاپنی واسطه آنها با مشتریان آمریکایی نباشد. او شرکت نمایندگی سونی در آمریکا را شخصاً تاسیس کرد و به خاطر وجود این شرکت زن و فرزندانش را به نیویورک آورد. یکسال تمام خانواده موریتا کوشیدند تا خود را با راه و رسم زندگی آمریکایی منطبق سازند، اما بعد بروز یک مرگ در خانواده، آنها را وادار به بازگشت به موطن خویش کرد. البته ۱۵ سال بعد در سال ۱۹۷۶ مجله نیوزویک در مورد موریتا نوشت: «او مردی بود که به تنهایی تصور جهانیان از تجار ژاپنی را تغییر داد.» به جز یوکو اونو، همسر جان لنون (خواننده معروف)، در آن زمان در غرب هیچ کس شهرت دو رئیس جوان سونی را نداشت.

ارتباط موریتا با غرب از همان آغاز وضعیتی پیچیده داشت. رویگردانی موریتا از غرب سال ۱۹۸۹ دوباره آغاز شد. او در آن سال با همراهی شینتارو ایشی هارا، سیاستمدار ملی گرا، کتابی را تحت عنوان «ژاپنی که می تواند نه بگوید» منتشر ساخت. به یکباره وی به یکی از مخالفان سرسخت غرب بدل شد: «ما در تجارت ده سال آینده را در نظر داریم، در حالی که آمریکایی ها تنها در مورد سود ده ماه آینده فکر می کنند.» مدیر سونی با این عبارت به مسخره شرکت های آمریکایی پرداخت. انتشار کتاب او عواقب زیادی در بر داشت. درست در همان زمان سونی با یک سرمایه گذاری فوق العاده کلان یکی از شرکت های اصلی هالیوود به نام کلمبیا پیکچرز را خرید و ترس از تفوق شرکت های ژاپنی را در آمریکا گسترد. این زمانی بود که ژاپن تحقیرهای زمان جنگ را خاتمه داد و موفقیت اقتصادی بلامنازع خویش را به رخ جهانیان کشید. سونی تجسم این موفقیت بود، موفقیتی که البته مدت زیادی به طول نینجامید.

طی دهه نود ژاپن دچار بحران عظیم شد. در این دوران پیری بر موریتا مستولی گشت و همزمان با آن تغییراتی نیز در نظراتش پدید آمد: «اگر سیستم اقتصادی ژاپن کمبودهای زیادی داشته باشد، قطعاً یکی از آنها هماهنگی کم با غرب است.» او این عبارت را در سال ۱۹۹۳ در مقاله ای در مجله «آتلانتیک مونثلی» نوشت. او به کشورش توصیه کرد تا همانند غرب ساعات کار پرسنل را بکاهد و به غرب هم توصیه کرد تا همانند ژاپن انضباط (دیسیپلین) و نظم در کار را افزایش دهد. چندی بعد موریتا دچار سکته قلبی شد و تا زمان مرگش یعنی سال ۱۹۹۹ هیچگاه از عوارض آن کاملاً رهایی نیافت. ایبوکا نیز که طی سال های آخر عمر خود سرگرم شیوه های درمان سنتی آسیایی بود، دو سال قبل از آن فوت کرده بود.

همیشه شاد و خنده رو باشید

بچه ها لینک محصولات جدید گلد کوئست

لینک عکس های بزرگ

محصول گردنبند جدید الله                کلید عشق          ماتسو گلد (۱ انس طلا)       ماتسو گلد (۱ انس نقره و ۱۰ گرم طلا)

موفق باشید و همیشه شاد و پر انرژی

فقط خیلی نخندید ها

اما بهش فکر کنید که من برای چی این عکس رو گذاشتم

یا:

"هیچ شانسی برای موفقیتشون نیست.برج خیلی بلند ه!"

قورباغه های کوچیک یکی یکی شروع به افتادن کردند...

بجز بعضی که هنوز با حرارت داشتند بالا وبالاتر می رفتند...